薔薇の騎士

每個城市的第一家店開幕，黃光裕會選擇半夜開店，以半價行銷來吸引人潮。

一個黃光裕，多種面貌。二○○五年，國美電器集團主席黃光裕登上了「胡潤中國富豪排行榜」的首富。

這一年來，各種爭議的聲音不斷，有人稱呼他「價格屠夫」、「價格殺手」，認為他是靠壓榨供應商的利潤，才形成低價王國。他卻反駁，供應商因為沒有核心競爭力，才會導致殺價競爭。他毫不掩飾的說，「好，黃光裕把這個十二到十三個點（利潤）全部送給你，你要，送你幾年，我白給你賣，你能不能活下來？」

首富的源頭，一九八七年創業的時候還只是北京一家面積約三十坪的小電器行。初中都沒念完的黃光裕，一開始就嗅出「低價」的魅力，也以低價成為國美最重要的號召力。接著從北京、天津、上海逐步向各大城市開店、擴張，他的策略越來越清楚。

二折商品吸引消費者半夜排隊來搶購；在攻進頭號對手蘇寧電器大本營──南京的戰役中，對手開八折，他就七折；蘇寧降到五折，他就敢降到三折。在外界形容「血流成河」的低價競賽中，逐步建立了中國最大連鎖家電零售商的地位。

有人說他太狂傲，全世界最大零售商沃爾瑪（Wal--Mart）、電器商Best Buy進入中國，前者他說和國美不同競爭形態，後者他認為對方不見得會「玩」中國市場，但是他說，對於他們「一定是要有尊敬的心態，但是尊敬不等於不想消滅他吧！」

二○○五年，中國消費者每天早上睜開眼，國美幾乎就新增一家店，一九九九年至二○○四年，銷售額成長十六倍，他靠十一萬人大軍橫掃中國。他說，「國美定義的創新是錦上添花，不是救世主，」連他自己黃光裕都不是。他要員工不要輕易問「為什麼」，先去執行再說，因為「一定要按照我的意圖來行事，十一萬人，每人每天省一塊錢，就是十一萬塊錢。」

這個激昂戰鬥力的部隊，是如何打贏這場仗的？以下是黃光裕在北京接受本刊專訪的摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：大家都是對低價感興趣。我想知道國美低價形成的過程是什麼，什麼時候意識到這是你們企業發展最重要的？

現在賺五分，未來賺五分 現在少賺，未來再多賺回來

黃光裕答（以下簡稱答）：我們並沒有把他形成一種高深的理論。第一個，性價比（性能價格比，是否物超所值）是每個人在購物的時候要選擇的事情。這在當時（一九八七年，國美成立）的中國來講，是一個供小於求的市場，當時商店裡面，產品的單價都是比較高的。

我們發現了這個問題，我盡量去便宜一點，讓消費者留下一個好印象，也長久有一個做買賣的機會。另外一個，資金週轉也很關鍵。我們定出的一個策略，那就是「勤進快銷」，這個資金週轉率就會高。你要給人家好的回報，讓消費者滿意；太貴，消費者就不來了，我也就確定了我們必須要低價，這是低價的一個重要原因。

假如我今天進了一百台貨（電視機），我們可以賣一百天，從利潤率的角度來講，我希望一天賣一件東西，利潤率可能是一○％，一天賣兩件東西是九％，三件東西是八％，當我的利潤率是六％的話，我的銷量可能提高了二○％。對我來講是這樣，從這個角度我還多得了一個客戶群體，多得了一個口碑。

從公司管理結構來講，很多人（指零售商）都是不願意少賺錢，但我是算最後的總帳，有些人對於眼前利益還是非常看重。當時我們到最後確定的一個東西是，五比五，五分是為今天，能過好日子去賺錢，五分是為未來，能為未來去賺錢。什麼錢應該賺，什麼錢不應該賺，在什麼情況下，要少賺一點，能夠給大家（指消費者）留一個更好的印象。

問：國美的企業文化你怎麼樣去複製，讓每個人都有一個標準和一個價值？

要去創造執行氣氛 七成的人去做，才能成功

答：我們做的第一件事情就是不要問為什麼？先做好這一點，能做到這一點，那就可以指揮千軍萬馬。

執行力就是一個大氣氛，七個人在執行，三個人不執行，那三個人早晚要執行。那假如三個人在執行，七個人不執行，那三個人他早晚不執行。做為一個管理團隊或者是一個管理政策來講，第一，法要懾眾；第二，你要去創造這個（執行）氣氛。達到七○％的人去做，那麼你才能夠成功。假如一個企業不具備這一點，在創新的基礎上，這個執行的前提，他的複製簡直就是不可能的。

而我們的創新，我們談得很清楚，創新是什麼，是錦上添花，不是救世主。不管任何人，這個是我們創新的一個定義。任何一個人進企業，包括我黃光裕在內，絕對不是這個企業的救世主，他是這個企業的錦上添花的，這個企業誰也不是救世主。

問：所以你剛才說，要達到七○％，不要問「為什麼」是很關鍵的？

答：也不是絕對不能問為什麼。首先，你問也好，不問也好，還是要去做，只要有上一級要你去做，你就一定要做，那能不能不摻雜你的意圖，把事情給做了。這是最關鍵的問題。 假如有人說，你有本事把我這個企業給改變了，那你就自己去創辦一個企業就算了，哈哈哈。或者說，你一定要按照你的意圖來行事。那你一個人的力量，不能等於所有人的力量，我現在說的所有人是幾萬人，近十一萬人的力量，在做這點事。

十一萬人，每人每天省一塊錢，就是十一萬塊錢。一天假如能給你省下十塊錢，一個月就是三百元，你可以算一下，十一萬人大概要省多少錢。你一個人的力量是非常小的，能不能有執行力，是一個企業能不能有競爭力的基礎，沒有這個，你什麼事都不用做了。

團隊裡不能出現將軍與奴隸　單捧一個人，會輸得很慘

問：這表示國美不會仰賴天才或者說英雄？

答：國美裡面天才多了。天才是什麼，天才是一些就原有基礎的東西，和一些前人原有的東西之上，我們才能改變更好。天才是能夠適應各種環境，容於各種複雜的環境下，別人不能夠做好，他能夠做好，這才是天才的定義。

問：所以你的天才定義跟別人不一樣嘛？

答：比如當時我們的手機一直做得不好，老做不起來。忽然有一個人出來說，咱們應該怎麼樣做。聊了無數次天。結果我把原來的盈利模式給廢除了。 你如果要在一個大團隊中，承認天才，承認天才的個性化，那今天就不是一個國美了；那就是一個國美，然後還有很多個小國美，那就還不如開加盟店。哈哈哈，是吧。

問：你自己算天才嗎？

答：不算。（斬釘截鐵）

問：你這樣還不算天才，那意思是怎麼樣才算是天才？

答：（哦～）怎麼定義天才，這個怎麼說，哈哈哈。常人不能做的事情就是天才嘛，哈哈哈。這種東西，企業肯定是鼓勵的。但是，不能鼓勵到大家整天像瘋子似的，不幹正經事；不能像賭六合彩一樣，整天去買六合彩，這種引導也是會失衡的，所以一定是要掌握好。

實際上，一個點子出來以後，他要很多配合。另外，後面還要很多人幫他完成。這是一個團隊的，你假如把一個人捧了過高，別人可能就變成沒有價值了。那這種將軍和奴隸的感覺，在一個團隊裡頭是不能夠出現的。將軍和士兵是可以的，將軍和奴隸是不可以的。否則的話，你捧的是一個人，你打擊的是一百個人，你可能會輸得很慘。

末尾淘汰機制　績效不好就收店

問：我不知道你如何定義國美，未來中國一定會出現百年企業，這樣的一個大企業，這中間怎麼樣能夠讓自己不犯錯？

答：不犯錯？每個企業都會犯錯。錯，當然是不對的。你怎麼視為正常的，積極去修復的。比如說我們提了一個口號是「開店開得好，不如關店關得好」。我們承認我們開那麼多店，可能會出現錯誤。那麼錯了沒有問題，你要去承認。

錯誤分級別，往往承認錯誤要比去修復、比否認這個事情要更重要。我一旦下定指標的話，從戰略、任務目標來講我是給比較高的（標準）。當然收拾錯誤的時候，給得也是比較寬鬆的。

比如說，我們希望開一年以後的店，每年要關掉五％，實際上到現在我們基本上是二．三％。實際上我要你開六十家店，我要關掉二％到三％，這個時候可能兩頭（開店、關店）都是任務。這個錯誤你不承認也不行，因為我們是承認錯誤的大將軍，一定是要關的。一家店都不關是不對的，很簡單，還是一個精力問題，一個投入產出比問題。

比如說，我設定一個「跟蹤辦公室」，叫做「一八○辦公室」。就是開足一百八十天的店，我們就要進行綜合分析。是我們很關鍵的指標。比如，我們採取了一種檢討錯誤辦法，末尾淘汰機制，對員工也是這樣，第一次當然我們會給最後第一名到最後第五名兩個月時間，兩個月後，你還在這後五名裡頭，那對不起。

永遠從最惡劣的角度去看　從制度著手，再去做買賣

問：你所謂關店的意思是說，他不是一個絕對值，而是一個相對值了，假如一百個店都達到了預估目標，排行最後一個還是會檢討。

答：那不是。不見得是應該要關嘛，檢討下來以後，一百個店以後，有五個關店指標，當然雖然他還是排最後，但他還是很好的時候，那不見得會去關掉。比如說，我們在二○○二年時，就沒有出現過這個問題。

我這個機制是逼著他們一定要去做檢討，今天從事實來看不需要關，或者沒有店可以關、關不到這個量，你也要給我做交代，為什麼不關。這個時候大家都很客觀去判斷這個問題。 你要證明你為什麼不關店，你沒關到店，就是你做得不好，工作沒做透。我是從這個角度去跟他們談問題，讓他們從這個角度去思考。

問：你意思是說，你在開店的同時，都有理由去關店。到最後你來跟我論證說，為什麼你不關。好像是說，你不是一個壞人，但你要證明你不是一個壞人。

答：差不多。如果說我們去做太多的論證，要不要租這個地方，那麼可能要比我們到時候關店的成本還要大，那我們要比較有效、簡單的來開店，肯定是會有失誤的。

比方說吧，我們調查一個門店，我們經常是三個月租金、連談判我們都結束了。開店是一定要開的，因為一個是你城市布局的問題，一個是對對手的制約問題。我要花一年速度去論證一個地方，當然會準確率過高。但這個地方會不會還是我們的，或者是一年之間才命中的話。競爭對手也好，開店成本也好，都高了。我們都是假設從最惡劣的角度，去做我們這個市場。

所以我不能說國美將來碰到什麼事都沒有問題，但我想如果說要倒下，國美可能是最後的那幾個，不是最前面的那幾個，哈哈。除非人家一個人給你一槍，給我們三槍，那我就沒有辦法了。那同一部位，一人給一槍的話，我想我一定是最後那幾個。

也不是今天說安全問題，就一定今天會有安全問題，只有天天去提安全問題，這個時候，你的企業慢慢才能夠安全，這個話我是談到他們（指高層幹部）很煩了。當時還沒有出北京去開發的時候，我們天天在做制度，天天在做管理，一百店怎麼管理？咱們一眼看不到的時候怎麼管理？這個制度應該怎麼去做，那個時候他們是覺得我很煩的，寫那麼多制度；

都在問，這點時間我們做買賣行不行？不行（加強語氣）！這點時間一定要投到做這些事情。

客人上門，就要想辦法留下財，不留下是我的恥辱

問：現在成為富豪了，你過去沒錢的時候，對於錢的感覺是什麼？

答：當初想賺錢的動機，是去改變家庭生活狀況，潛意識較急迫的動機。

有一次我們公司去做一個基層招聘，在崇文文化館，那時候是政府支援集體招聘，我到那裡以後，沒去我們公司招聘的地方，我去另外一個地方──我也應聘去了。

當時，別人願意花三、五十萬人民幣，一個老外想找我到他那裡當副總裁，老外是總裁。也挺不好意思，我後來就說明身分了。那個時候，我想得到別人的認可，現在社會已經看中了我這個能力了，有人看中我了。我賺的這筆錢，哪怕是打五折，我也夠養家餬口的了，那我覺得我個人就沒有什麼後顧之憂，可以放開了去做事業。

問：這是創業精神很重要的一個問題嗎？

答：我覺得這問題不是個創業精神。我認為這是一個人的責任心，做事的風格，有些人會理解說，我要求自己，顧客來了，他帶來的財，我就要他全部留下，不留下是我的恥辱。

問：你當然希望所有的員工都能做到？

答：那當然，所有的員工都能做到，國美的銷售額最起碼提升一○％。